Vela

Virksomheden, der spillede med terninger - og vandt

En terning og et brætspil. Det er hovedingredienserne i en helt særlig tilgang til værdibaseret ledelse, som aalborgensiske Vela med stor succes praktiserer. Spillet inddrager medarbejderne i vigtige ledelsesbeslutninger, og det har været med til at vende virksomheden fra nedgang og underskud til vækst på både top- og bundlinje.

Det kan lyde, som om vi er et pladderhumanistisk foretagende, når vi påstår, at et brætspil virkelig gør en forskel for os. Men vi tager det dybt seriøst og bruger værdispillet til at lære medarbejderne bedre at kende og indarbejde virksomhedens fire grundværdier i alt, hvad vi gør. Vi kan se, at det virker, og mens konkurrenterne har været ganske hårdt ramt under krisen, har vi formået at holde momentum og endda øge vores top- og bundlinje, siger 46-årige Per Buus, der står i spidsen forden 75 år gamle Aalborg-virksomhed.

Gennemsyrer det hele
Vela har specialiseret sig i arbejdsstole, børnestole, ståstøttestole og elkørestole, og godt 40 procent af virksomhedens produkter sendes hvert år til udlandet. I 2002 var virksomheden præget af vigende ordrebøger og faldende indtjening, og man besluttede derfor at ansætte en ny direktør til at stå i spidsen for de nødvendige forandringer. For Per Buus har det været helt naturligt at gøre den værdibaserede ledelse til en så integreret del af virksomhedens eksistensgrundlag, at alle 60 medarbejdere har været med til at udkrystallisere Velas fire værdier.

Omtanke, forskellighed, grokraft og tiltro
Det er de fire værdier, vi lever efter, og selvom du vil kunne finde dem i et væld af andre virksomheder, er det de værdier, medarbejderne og den øvrige ledelse har valgt sammen med mig. Derfor er det vores værdier, og de fungerer som et værdisæt, der gennemsyrer hele vores måde at arbejde og tænke på, siger Per Buus, der sammen med HR-konsulent Helle Madsen og en særlig forankringsgruppe sørger for, at værdierne hele tiden indgår i virksomhedens udvikling og drift.

Den autoritære ledelsesstil er død
Flere gange om året er hele organisationen samlet omkring Velas værdispil, der i al sin enkelhed består af en række felter på et bræt og en særlig terning. Spillet er centreret omkring virksomhedens fire værdier og anvendes til at belyse et dilemma eller et bestemt scenarium, hvor med-arbejderne afhængigt af terningens udfald skal diskutere sig frem til en løsning på opgaven.

Den gamle autoritære ledelsesstil er død. Vi vil meget hellere inddrage medarbejderne og via spillet sørge for, at de er aktivt engagerede. Både i den daglige drift, men også i mere strategiske beslutninger. Når vi spiller, er vi delt op i grupper af seks, og alle får lov til at give sin mening til kende. Spillet hjælper os med at gå fra dilemma til løsning på meget kort tid, og medarbejderne ser på den måde en mening med tingene og forpligter sig til de beslutninger, vi træffer, fortæller Helle Madsen. Undervejs i spillets 20 runder får grupperne point efter kreativitet, engagement, glæde, teamspirit og evnen til at få alle med. Pointene kan konverteres til såkaldte hooks, der enten kan være brunch med champagne, weekendture til udlandet, middage eller lignende.

Vi har også en meget lav pointkategori, hvor man kan vinde en reklamekuglepen med Velas logo. Den er der indtil videre ingen, der har vundet, men skulle det ske, ville jeg nok tage en alvorlig snak med gruppen, lyder det smilende fra Per Buus.

Ingen Halleluja
Velas tillidsmænd har netop indstillet virksomheden til 3Fs konkurrence om at blive landets bedste arbejdsplads. Det har medarbejderne været enige om at gøre uden om ledelsen, og sidste gang Vela holdt fest, stillede en af medarbejderne sig op for at skåle for det, han selv kaldte verdens bedste virksomhed. Helle Madsen understreger, at kulturen dog langt fra er “halleluja og hænderne i vejret”: Vi kræver ikke, at medarbejderne er helt oppe at køre over konceptet, bare fordi vi nu engang har valgt den vej. Selv små bidrag og menings-tilkendegivelser kan være en revolution for den enkelte medarbejder, og derfor er vi meget forsigtige med ikke at skabe en kultur, hvor man blindt går i ekstase. Vi kigger meget individuelt på hver medarbejder og forsøger at holde bølgen i gang hos den enkelte – også selvom det for nogles vedkommende kun bliver til små skvulp, siger Helle Madsen.

Svær bagside, når det går godt
Ledelsesstilen, der for 7. år i træk har været med til at skabe vækst i omsætning og indtjening, er ifølge Per Buus den eneste måde, han som person kan drive virksomhed på. Den positive ledelsesstil og legende medarbejderinddragelse har dog også en strategisk bagside.

Når man står på en brændende platform og skal forandringslede og skabe fremgang, er det umådelig nemt at vedtage en strategi, der flytter noget. Men når det går godt, og man tjener penge, er det svært at sige til medarbejderne, at de skal løbe endnu stærkere. Derfor ser jeg det som min fornemste opgave at opretholde troen på, at vi kan blive ved med at vinde. Mister du først troen, vil det hele stille og roligt skride for dig. Begrebet vindermentalitet har en meget negativ og amerikansk klang, men det er det, vi har forsøgt at indføre – blot på nordjysk. Det, tror jeg, er forklaringen på vores succes, konkluderer Per Buus.

Af Lene Høg

Denne artikel er bragt i Væksthus Nordjyllands avis INDTRYK - læs hele avisen her

Tilbage til pressemeddelelser og artikler